Der besondere Wert der Arbeit mit Pferden liegt aber vielmehr darin, die Auswirkungen des eigenen Verhaltens unmittelbar zu spüren und nachvollziehen zu können. Pferde interpretieren nicht. Sie sind auch nicht höflich, sondern sie spiegeln das was sie empfinden udn wahrnehmen eins zu eins wieder.

Pferde brauchen Führung. Sie sind Fluchttiere und darauf angewiesen, dass die Leittiere Situationen realistisch einschätzen können. Durch die Bedrohung durch Raubtiere haben Pferde eine übersensible Wahrnehmung entwickelt: Sie fliehen lieber einmal zu viel, als gefressen zuwerden. Um den damit verbundenen Dauerstress zu verringern, verlassen sie sich darauf, dass die Leittiere rechtzeitig Alarm schlagen. Deshalb stellen Pferde permanent die Führungsfrage, um zu klären, ob das Leittier die Aufgaben noch bewältigen kann. Die Stellenbeschreibungsformel für Leittiere lautet: Souveränität und Gelassenheit um Erfahrung auszuspielen und die Herde nicht zu verunsichern.

Menschen erwarten von Führungspersonen völlig andere Dinge. Auch ist die Komplexität und Kontextabhängigkeit von Führungssituationen in der Arbeit mit Pferden nicht abzubilden. Mitarbeiter durch Körpersprache, Kongruenz und Führungswillen dazu zu bringen zu tun was man möchte, das wäre Dressur. Menschen, die anspruchsvolle Aufgaben bewältigen sollen brauchen hingegen eine gewisse Autonomie, die Möglichkeit an ihren Aufgaben zu wachsen und das Gefühl von Sinn, also etwas größeres als sie selbst, bei Ihrer Arbeit zu unterstützen. Pferde führen zu können bedeutet deshalb noch lange nicht, Menschen führen zu können.

In Führungsseminaren  mit Pferden werden die Analogien im Verhalten von Mensch und Pferd dennoch offensichtlich. Sie zu nutzen kann die Entwicklung eigener Führungsqualitäten positiv unterstützen Denn Pferde geben nicht nur ungeschöntes und direktes Feedback; dieses führt zudem dazu, einige zentrale Aspekte effektiver Führung zu „erfahren“.

Beispiele sind:

1. Um Pferde zur Mitarbeit zu bewegen ist es wichtig, ihre Motive anzusprechen. Pferde wollen nicht verführt werden, durch putzen oder gut zureden, sondern durch das Herstellen einer Beziehung. Interessanterweise ist dieses Eingehen und diese Wertschätzung nicht nur auch bei Mitarbeitern in Unternehmen von großer Bedeutung, sondern einer der zentralen „Werkzeuge“ im Coaching und wird „Pacing“ genannt. Was wollen die Pferde, was ist Ihr Motiv? Was wollen Ihre Mitarbeiter? Welche Anforderungen an die Kommunikation mit Vorgesetzten haben Sie? Menschen sind allerdings wesentlich komplizierter als Pferde. Ihre soziale Umwelt wandelte sich im für die evolutionrelevanten Zeitraum permanent. deshalb spielen biografische Ereignisse eine zentrale Rolle bei er Entwicklung spezifischer Beziehungsbedürfnisse. Auch das ist ein Grund, warum die Erfahrungen mit Pferden nicht direkt auf den menschen übertragen werden können.

2. Führen heißt auch, Kommunikation einschränken. Pferde brauchen eindeutige und kongruente Signale, die keine Interpretation zulassen. Körper und Sprache sollten das gleiche aussagen.

3. So wie Pferde auch, haben wir Menschen eine übersensible Wahrnehmung, die uns vor Gefahren schützen soll. Wir erkennen nicht nur Gesichter in Wolken, sondern nehmen auch soziale Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz intensiv wahr auch wenn wir selbst nicht davon betroffen sind.

4. Jeder interpretiert Gefahren anders. Pferde als Fluchttiere halten Distanz zu unbekannten Situationen. Das Pferd hat dann Vertrauen, wenn der Trainer Zuversicht zeigt. Dass auch Menschen tatsächlich die Fähigkeit haben, über Spiegelneurone „in Resonanz“ zum Erleben und Fühlen anderer Menschen zu gehen, wurde beispielsweise durch die italienischen Forscher Giacomo Rizzolatti und Corrado Sinigaglia gezeigt. So hat das Verhalten und die Haltung von Vorgesetzten unmittelbaren Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter.

5. Man fand zudem heraus, dass Pferde, denen man keine Wertschätzung entgegenbringt, an Hindernissen scheitern. Bei einem anderer Trainer, der dem Pferd Wertschätzung entgegenbringt, gelingt diesen Pferden die Aufgabe hingegen mühelos. Sie sind dann auch bereit, Aufgaben zu erfüllen, die Ihnen zuwider sind. Das gibt in ähnlicher Weise auch für Mitarbeiter. Wer sich nicht ernst genommen fühlt, verweigert die Zusammenarbeit, geht also beispielsweise in die innere Kündigung. Gute Führung korreliert also auch mit der Fähigkeit, die Fähigkeiten der Mitarbeiter richtig einzuschätzen und individuell zu kommunizieren. Auch die Art der Kommunikation mit den Mitarbeitern ist

6. In schwierigen Situationen beispielsweise kann man die Übung dem Pferd vormachen und es eng geführt und konzentriert über das Hindernis führen. Bei anderen Pferden hingegen genüg es, das Pferd das Hindernis beschnuppern zu lassen und es an der langen Leine zu führen. Im übertragenen Sinn heißt das, den Führungsstil den Kommunikationsbedürfnissen der Mitarbeiter anzupassen.

7. Das heißt aber auch, den Mitarbeiter nicht zu unterfordern. Kennt das Pferd die Aufgabe schon, bzw. kann das Pferd die Aufgabe sowieso bewältigen, dann wird es misstrauisch, wenn man alles vormacht und zu vorsichtig ist. Somit ist der Führungsstil abhängig von Situation, Mitarbeiter, Führungsposition und Vertrauen.

8. Auch in Konfliktfällen weisen Analogien zum Training mit Pferden den Weg. Pferde im Round um sich herum kreisen zu lassen, wird von Pferden als Aggression empfunden, denn das ist so, als ob sie das Leittier wegschickt. Das ist nur durchsetzbar, wenn man seine Höherstellung durchsetzt. Dann müssen Stimme, Gestik und der Einsatz beispielsweise der Peitsche eindeutig genutzt werden. Sonst erobert das Pferd den Platz! Wer hier Unsicherheit oder die Bereitschaft zum Nachgeben signalisiert, hat verloren. Im Umgang mit Pferden lernt man, dass man bei Konflikten gegebenenfalls an sich arbeiten muss. Man braucht einen klaren Standpunkt. Auf keinen Fall aber darf man den Konflikt scheuen. Das ist besonders deshalb interessant, da viele Führungskräfte als konfliktscheu gelten.

9. Pferde testen ihre Leittiere. Nerven bewahren ist bei Fluchttieren vertrauenserweckend. Nur mit dieser Eigenschaft können sie dem Wohl der Gruppe dienen und zeigen den Willen zu führen. Wer die Nerven verliert, zeigt, dass der unbedingte Wille die Gruppe zu führen nicht mehr gegeben ist. Auch das gilt in ähnlicher Art und Weise in Unternehmen. Wird die Führungsrolle von Mitarbeitern in Frage gestellt ist das oft ein Hinweis darauf, dass man unaufmerksam geworden ist.

Büchele, Katharina (2009). Pferdegestützte Führungskräfteseminare. Igel Verlag

Kunz, Jürgen (2012). change in time. Evolutions- und Neurobiologie im Business-Coaching. epubli

Rizzolatti, Giacomo & Corrado Sinigaglia (2008): Empathie und Spiegelneurone: Diebiologische Basis des Mitgefühls. Frankfurt: Suhrkamp

Die menschliche Natur ist potentiell auf nachhaltiges Handeln ausgerichtet. Menschen verfügen über eine Reihe von Verhaltensinklinationen, die vorhandenen Ressourcen im Interesse der Erreichung eigener Ziele zu nutzen. Dabei kommt es darauf an, diese unterschiedlichen „Verhaltenswerkzeuge“ auszubalancieren. Ein Teil dieses „natürlichen“ Verhaltensrepertoires ist sehr alt und schon bei Reptilien zu finden: Auf Stress reagieren wir bei Fehlen alternativer Reaktionsmöglichkeiten mit Flucht, Angriff oder, wenn das beides nicht möglich ist, mit Erstarrung (sich tot stellen). Beim Menschen hat sich daraus auch die Tendenz entwickelt, die Bedrohung des Lebensstandards als Startsignal für Verteidigungsaktionen anzusehen. Der Mensch ist zudem in der Lage, diese Reaktionen durch einschränkende Grundüberzeugungen, überzogene Selbstansprüche und Gruselphantasien zu Dauerstress zu machen.

Auch der Instinkt, sich Ressourcen zugänglich zu machen, ist stammesgeschichtlich sehr alt und wird bei Menschen durch die Fähigkeit und die Notwendigkeit, sich Ziele zu setzen, sehr mächtig. Menschen leben in sehr unterschiedlichen ökologischen und sozialen Umwelten. Sie müssen aus diesem Grund zudem über die Fähigkeit verfügen zu Lernen und sind deshalb ab Werk permanent interessiert an Neuem und an Veränderungen, die ihr Leben betreffen könnten. Eng mit dem Bedürfnis nach Weiterentwicklung verbunden ist die Fähigkeit, sich an anderen Menschen und Gruppen zu binden. Ohne die Gemeinschaft waren unsere Vorfahren verloren, weshalb Menschen sehr sensibel auf Signale und die Beachtung von spezifischen Beziehungsbedürfnissen achten, die ihren Status in der Gemeinschaft betreffen.

Eine einseitige Konzentration auf einen oder zwei dieser Bereiche kann einen vom Zugang zu Ressourcen abschneiden. Es kommt an auf die Balance zwischen individuellen Zielen und denen der Gemeinschaft, zu der man sich gehörig fühlt auf der einen Seite und auf der anderen Seite zwischen dem Bedürfnis nach Sicherheit – also dem Bewahren des Status Quo – und neuen Herausforderungen – die mit der Fähigkeit zu Lernen einhergehen.

Gerade durch die Fähigkeit, sich in soziale und kulturellen Bedeutungswelten zu bewegen und dem Bedürfnis, eine werteorientierte Bindung an diese Welten herzustellen, ist der Mensch nicht mehr instinktsicher. Bei dem Versuch diese Bedeutungsumwelt mit den eigenen Bedürfnissen, den Anforderungen von Vorgesetzten, Kunden, der Familie oder des Partners zu verbinden und den eigenen Werten und Zielen treu zu bleiben, kann es schnell passieren, dass man

• nur noch arbeitet,
• vollkommen mit der Gemeinschaft verschmilzt,
• nur noch im Lern-Modus ist und dabei blind allem Neuen folgt,
• oder nur noch im Kampfmodus überall Bedrohungen sieht.

Besonders unkontrollierbar gewordener Stress kann dazu führen, dass die Verbindung zwischen den frontalhirngesteuerten rationalen Denken und unwillkürlichen und eher auf emotionaler Ebene ablaufenden Prozessen des limbischen Systems verloren geht. Das Leben wird einseitig. Der Zugang zu den eigenen Ressourcen geht verloren. Unkontrollierbarer Stress kann vor allem dann entstehen, wenn Probleme dauerhaft nicht adressiert bzw. gelöst werden.

Coaching ist idealtypisch definiert als eine Prozessbegleitung, bei der der Coach keine Lösung parat hat, also nicht mehr weiß als der Coachee. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass der Coachee das Wissen und den Weg zur Lösung selbst in sich trägt und Unterstützung beim Heben dieses Schatzes braucht. Coaching, wie ich es verstehe (siehe: www.change-in-time.de), muss aus oben genannten Gründen neben rein kognitiven Angeboten auch die unwillkürlichen bzw. unbewussten, emotionalen Prozesse ansprechen können, um eine Balance zwischen oben genannten Motiven herzustellen. Diese Notwendigkeit wird noch dadurch verstärkt, da wir in einer Informationsgesellschaft leben. Informationen sind aller Orten zugänglich. Auch deshalb kann die reine Vermittlung von Wissen beim Coaching nicht im Vordergrund stehen, sondern der Prozess der Transformation von einem Zustand in einen anderen. Ob Themen wie:

• die eigenen Stärken entwickeln
• in schwierigen Situationen locker bleiben;
• negative Erinnerungen auflösen;
• Probleme in Ressourcen verwandeln;
• als Führungskraft situationsangemessene Führungsstile entwickeln
• Konflikte lösen;
• sich abgrenzen;
• sich Erfolg erlauben;
• unvereinbar scheinende Haltung miteinender verbinden;
• Blockaden auflösen:

stets ist der Prozess der Transformation bedeutender als das damit verbundene Wissen. Die erreichte Lösung entspricht so vor allem dem Selbstverständnis des Coachees, nicht dem Expertenwissen des Coachs.

Verfahren, die sich in diesem Zusammenhang bewährt haben sind beispielsweise:

• das NLP (Schwerpunkt: Arbeiten mit Submodalitäten, Sprache, Trance und allen Sinneswahrnehmungen),
• das Hypno-Systemische Coaching des Heidelberger Milton-Erickson Institutes (Schwerpunkt: systemisch ökologisches Arbeiten, Arbeiten mit Trance, Methaphern, Arbeiten mit dem Körper und mit Coreagraphien),
• das Zürcher Ressourcenmodell (Schwerpunkt: arbeiten mit somatischen Markern, inneren Bildern, sozialen Ressourcen, Arbeiten in Gruppen)
• und das ROMPC (Schwerpunkt: arbeiten mit Rhythmus und Beziehungsbedürfnissen).

Ziel ist dabei stets nachhaltigen Zugang zu Ressourcen zu gewährleisten. Nichtsdestotrotz gehört – besonders im Business Bereich – neben dieser rein prozessorientierten Herangehensweise ergänzend auch die beraterisch-kognitive Unterstützung und das Trainieren von neuen Verhaltensweisen zum Coaching. Menschen sind immer vor Entscheidungen gestellt und mit Herasuforderungen konfrontiert, die für den Coachee völlig neu sind. Hier kann es hilfreich oder auch notwendig sein, auf die Erfahrung des Coachs zurück greifen zu können.

• Wie bleibe ich in schwierigen Situationen handlungsfähig;
• wie treffe ich Entscheidungen in schwierigen Situationen;
• wie bleibe ich leistungsfähig bei Doppeltbelastungen;
• wie finde und formuliere ich meine Ziele;
• wie führe ich ein Team;
• wie belebe ich unproduktive Besprechungen;
• wie gehe ich mit unlösbaren Aufgaben um;
• wie delegiere ich; wie vermeide ich Rückdelegation;
• wie löse ich eine Pattsituation auf, sei es nun in mir selbst oder in meinem Team am Arbeitsplatz,
• wie erhalte ich die Informationen die ich brauche;
• wie führe ich nach oben;
• oder wie kommuniziere ich überzeugend oder charismatisch.

Um in diesen Situationen gute Entscheidungen treffen zu können, sollte man sich nicht alleine auf den eher eindimensional und analytisch funktionierenden Verstand verlassen. Entscheidungen sind ohne Emotionen kaum möglich, selbst wenn uns dieser emotionale Einfluss nicht bewusst ist. Unbewusste Verarbeitungsprozesse hingegen können, um beispielsweise in schwierigen Situationen angemessen zu reagieren, auf eine viel größere Kapazität zurückgreifen, als das Bewusstsein. In den von Unsicherheit geprägten schwierigen Entscheidungssituationen ist unser emotionales Bewertungssystem besonders wichtig und dient u.a. auch über Körpersensationen als „stopp“ und „go“ Signal. Der Verstand übernimmt dann die Aufgabe, genaue Überlegungen und Strategien zu entwickeln. Aber die Richtung wird unbewusst vorgegeben.

Die Natur hat für als bedrohlich angesehene Situationen – also beispielsweise, wenn ein Raubfeind entdeckt wird – klar definierte und automatisch ablaufende Reaktionsabläufe vorgesehen. Diese Mechanismen, die eigentlich Gefahren abwehren sollen, indem sie für die aktuelle Lösung „unnütze“ Körperfunktionen abschalten, können einem in schwierigen Entscheidungssituationen zum Verhängnis werden. Denn das Denken wird unter Stress undifferenzierter, die Wahrnehmung wird eingeengter und kreative sowie flexible Denkprozesse können nicht mehr stattfinden. Der Mensch schaltet auf Autopilot, um die Gefahr abzuwehren. Die Verbindung zum Emotionsgedächtnis bzw. der Selbstzugang geht verloren. Um sich bei schwierigen Entscheidungen nicht vom Wesentlichen ablenken zu lassen, empfiehlt Business-Coach Gudrun Happich das von der Natur „erprobte“ Vorgehen bewusst nachzuvollziehen: Das höchste Ziel definieren, Handlungsoptionen abwägen, Entscheidung treffen und klare Spielregeln etablieren.

1. Schritt. Stopp. Gehen Sie raus aus der Situation. Treffen Sie keine vorschnelle Entscheidung, auch wenn Sie glauben, die Handlungsalternativen klar formuliert zu haben (es sei denn, die Situation erfordert es).

2. Schritt. Klarheit. Finden Sie heraus, was das höchste Ziel ist. Was wollen Sie wirklich? Erst wenn dieses Ziel definiert ist, sprudeln auch die Ideen für Lösungen. Definieren Sie deshalb zuerst ein einziges Ziel. Nutzen Sie hierfür Ihr „Bauchgefühl“. Was drückt das Unbehagen mit der Situation aus? Worauf will es Sie hinweisen?

3. Schritt: Wägen Sie Lösungen und Alternativen ab, um dieses höchste Ziel zu erreichen. Wie wahrscheinlich ist das Erreichen des Ziels mittels der einzelnen Lösungen?

4. Schritt: Gehen Sie die unterschiedlichen Handlungsoptionen durch. Was könnte jeweils im schlimmsten Fall passieren? Wie können Sie darauf reagieren? Was brauchen Sie im Vorfeld von wem, um für diese Fälle gewappnet zu sein?

5. Schritt: Die vier bisherigen Schritte haben nun den Weg bereitet: Treffen Sie die Entscheidung.

6. Schritt: Spielregeln festlegen. Richten Sie alle Beteiligten an dem Ziel aus. Schaffen Sie Transparenz! Machen Sie deutlich, dass jetzt ein bestimmtes Ziel Priorität hat. Das vermeidet Ängste, Unsicherheit, Lähmung, Widerstände und unproduktiven Leerlauf. Das gilt im Unternehmen ebenso wie im Privatbereich.

7. Schritt: Tauschen Sie sich mit den wichtigsten Beteiligten und Entscheidern aus. Was ist deren Erwartung, was ist Ihre? Formulieren Sie Ihre Regeln klar und deutlich und prüfen Sie, ob diese Regeln akzeptiert werden. Beispielsweise: Wie wird kommuniziert oder in welchem Umfang können Kritik oder Bedenken geäußert werden, ohne dass derjenige befürchten muss, als Bremser dazustehen.

Dieser Text ist Teil eines 10-seitigen pdf-Dokuments zum Thema “Gute Entscheidungen freffen – in schwierigen Situationen”. Sie können dieses auf meiner Homepage www.change-in-time.de gratis herunterladen. In diesem Text sind vertiefende Vorgehensweisen in schwierigen Situationen für Führungskräfte beschrieben.

Literatur

Happich, Gudrun (2012). Ärmel Hoch! Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken. Zürich: Orrell Füssli Verlag

Kast, Bas (2007). Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft Die Kraft der Intuition. Frankfurt: S. Fischer

Storch, Maya (2011). Das Geheimnis kluger Entscheidungen. Von Bauchgefühlen und Körpersignalen. Piper Taschenbuch

Erst mal ist dieser und ähnliche Begriffe wie Minderleister oder Schlechtleister eine (eher wenig wertschätzende) Zuschreibung gegenüber Mitarbeitern, von denen man annimmt, sie könnten mehr leisten, als sie es tun.

Gibt man den Begriff bei google ein, behandelt – zumindest auf den ersten Trefferseiten – mehr als jeder zweite Beitrag die rechtssichere Kündigung von “Low Performern”. Interessanterweise verweisen aber auch Beiträge, die postulieren, dass dieser Minderleistung in der Regel eine Absicht zugrunde liegt, auf Ursachen in den betreffenden Unternehmen und weniger bei den betreffenden Mitarbeitern. In einem Spiegelartikel vom 12.11.2009 beispielsweise wird der Anwalt Michael Felser mit den Worten zitiert: “Sie können zwar, wollen aber nicht“. Als Gründe für das Verhalten der betreffenden Mitarbeiter wird dann aber beispielsweise schlechte Führung, Fehlbesetzung, ein schlechtes Arbeitsklima oder Unterforderung (Boreout) angeführt. Die in diesen Texten zum enthaltene Ambivalenz drückt einen wichtigen Punkt aus: nicht selten liegen die Ursachen beim Mitarbeiter und Faktoren am Arbeitsplatz.

Da eine genaue Definition schwer in wenigen Worten zu fassen ist und es zudem unterschiedliche Ausprägungen des Phänomens gibt, bezeichne ich “Low Performance” hier neutral als Soll-Ist Diskrepanz zwischen den Anforderungen des Arbeitgebers und den Leistungen eines Mitarbeiters.

Eine Lanze brechen

Warum möchte ich “eine Lanze brechen für Low Performer“? Im Mittelalter sollte bei Turnieren die Lanze des Gegners am Schild des Ritters brechen. Der Kampf mit Lanze und Schild wurde zudem auch zur Schlichtung von Rechtsstreitigkeiten eingesetzt. Wer für seine Familie oder Freunde Partei ergriff, brach für diese „eine Lanze“ um sie zu unterstützen. Manche “Low Performer” machen genau das. Der Ausdruck soll hier als Metapher für das Verhalten einiger Mitarbeiter dienen, die als „Minderleister“ angesehen werden.

Damit meine ich, dass manche sogenannten “Low Performer” – ohne dass sie sich dessen bewusst sein müssen – den Versuch unternehmen, ein Problem zu lösen. Sie könnten jetzt berechtigterweise einwenden, dass das Unternehmen nicht den Preis dafür zahlen kann, dass der Mitarbeiter Probleme lösen muss und dabei hohe Kosten verursacht. Das ist uneingeschränkt allerdings nur dann richtig, wenn das Problem seine Ursache nicht am Arbeitsplatz hat.

Versteckte Loyalitäten

Ein Beispiel: Eine Führungskraft ist der absolute Experte auf seinem Gebiet im Unternehmen. Seine Mitarbeiter hingegen beschweren sich regelmäßig, es gibt einen hohen Krankenstand und eine hohe Fluktuation, da besonders die guten Mitarbeiter kündigen. Trotz entsprechender Gespräche ändert sich an dieser Situation nichts. Bevor er Führungskraft wurde, erreichte dieser Mitarbeiter überdurchschnittliche Ergebnisse durch hohe Fachkompetenz, klar strukturiertes Vorgehen, gute Selbstorganisation und dadurch, dass er immer viel von sich selbst abverlangte. So stieg er zur Führungskraft auf. Was er von sich abverlangt, verlangt er nun auch von seinen Mitarbeitern ab. Ganz verständlich, denn mit seiner Beförderung wurde ihm sein bisheriges Verhalten als Garant für seinen Erfolg bestätigt. Nun soll er dieses erfolgreiche Verhalten ändern. Es entsteht ein Zielkonflikt, bei dem er sich loyal zu seinen bisher erfolgreichen Werten und Überzeugungen verhält.

Ein anderes oft anzutreffendes Beispiel illustriert den Zusammenhang vielleicht noch besser. Eine hochqualifizierte stellvertretende Abteilungsleiterin lässt deutlich in ihrer Leistung nach. Das Unternehmen vermutet private Probleme und spricht das Thema im Mitarbeitergespräch an. Als sich nichts verändert, erhält sie ein Coaching. Dort stellt sich heraus, dass sie einen Konflikt mit dem Vorgesetzten hat, da dieser jeden ihrer Arbeitsschritte, vor allem wenn es um die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen geht, überwacht und ihr keinerlei Freiraum lässt. Der Grund für diese Fesseln liegt ihrer Ansicht nach darin, dass sie wesentlich besser qualifiziert sei als dieser Vorgesetzte. Auch ihr forsches und selbstbewusstes Auftreten zu Anfang des Zusammenarbeit könne mit verantwortlich sein.

Ganz unabhängig davon, ob sie ihrem Vorgesetzten tatsächlich Anlass dazu gegeben hat, mit Misstrauen und übertriebener Kontrolle zu reagieren, oder ob ihr Vorgesetzter nicht mit einer selbstbewussten und kompetenten Mitarbeiterin umgehen kann: Man kann ihre Minderleistung und die sich stetig häufenden Konflikte mit anderen Mitarbeitern durchaus auch als Lösungsversuch ansehen. Denn erst dadurch, dass sie sich in ihrer Leistungsfähigkeit beraubt, entsteht das hierarchische Arbeitsverhältnis, das ihr Vorgesetzter (vielleicht ebenfalls unbewusst) einfordert. Ohne sich dessen bewusst zu sein, wäre diese Mitarbeiterin bzw. ihre “Low Performance” dann eine Dienstleistung für den Führungsanspruch ihres Vorgesetzten.

“Low Performance” ist also nicht immer Arbeitsverweigerung oder Unfähigkeit, sondern folgt oft einer verhaltensökologisch bedingten Logik. Andererseits muss selbstverständlich nicht jeder Mitarbeiter, der die Erwartungen nicht erfüllt, eine (versteckte) positive Absicht verfolgen.

Die verhaltensökologischen Hintergründe

Wie kommt es zu solchen „gut gemeinten“ aber im Ergebnis nicht gewollten Verhaltensweisen? Um das zu verstehen, hilft ein Blick in die Vergangenheit des Menschen. Für unsere Vorfahren kam es praktisch einem Todesurteil gleich, aus der Gruppe ausgeschlossen zu werden. Deshalb sind Menschen sehr sensibel für Signale, die ihnen ihren Status und ihre Akzeptanz in der Gruppe signalisieren. Ein Streit mit dem Vorgesetzten oder ein Konflikt im Team ist noch nicht besorgniserregend. Was aber, wenn mich mein Chef nach dem Konflikt keines Blickes mehr würdigt oder mir signalisiert, dass er mir nicht mehr vertraut? Was wenn das eigene erfolgreiche Verhalten oder die eigene Person als Ursache für abwertendes Verhalten anderer Menschen wahrgenommen wird?

Der Mensch ist keine eindimensional funktionierende Maschine. Menschen haben unterschiedliche Kommunikationsbedürfnisse. Hat jemand beispielsweise ein großes Bedürfnis nach Sicherheit, wird er oder sie versuchen, diesen Zustand herzustellen, um mit allen Mitteln „Teil der Gemeinschaft“ zu bleiben. Freilich würden in den beiden oben beschriebenen Situationen viele Menschen völlig anders handeln. Aber manche Menschen handeln genau so!

Minderleistung als Seismograph

In manchen Fälle kann Low Performance somit durchaus als Kompetenz aufgefasst werden. Gibt es neben den persönlichkeitsbedingten Gründen für eine Minderleistung Ursachen im Unternehmen, können “Low Performer” auch als Seismograph aufgefasst werden, die mögliche Eruptionen im Unternehmen rechtzeitig anzeigen.

Einerlei was der betreffende Mitarbeiter auch tut, es ist mit unangenehmen Auswirkungen und Problemen für ihn verbunden. Doch unabhängig davon, ob solche Loyalitäten gegenüber Menschen und Werten bestehen, die überhaupt nichts mit dem Unternehmen zu tun haben, oder ob der Zielkonflikt im Unternehmen begründet liegt: Für Führungskräfte ist es schwer, solche Dynamiken zu erkennen und aufzulösen, da sie selbst Teil des Systems sind.

Nun könnten Sie vielleicht noch anführen, dass der Lösungsversuch zwar Respekt verdient hat, aber gut gemeint ist eben oft das Gegenteil von gut gemacht. Wenn der Mitarbeiter dem Unternehmen schadet, dann muss man reagieren. Das ist richtig. Wie das gehen kann beschreibe ich in meinem nächsten Beitrag. Bis dahin.

Kommuniziere ich hingegen in Teams auf „Augenhöhe“, kann eine völlig andere Art von Kommunikation charismatisch wirken. Zum richtigen Zeitpunkt bestimmt und körpersprachlich überzeugend rüberkommen ist in dieser Situation gefragt. Charisma haben hängt also davon ab, welche Position ich habe (Führungskraft oder Mitarbeiter), welchen Kommunikationstyp ich vertrete (Führungspersönlichkeit oder „Crewmitglied“), in welcher Situation bzw. mit wem ich kommuniziere (mit untergebenen Mitarbeitern oder im Team mit Kollegen) und wie ich in diesen Kontexten situationsangemessen kommuniziere. Ein Coaching erlaubt es nicht nur diese Zusammenhänge nachzuvollziehen, sondern die entsprechenden Verhaltensweisen nachhaltig in den Alltag zu bringen.

Warum reagieren Menschen mit Widerstand auf Führung aus einer Machtposition heraus?

Hierarchien sind nicht immer und überall gut angesehen. Dennoch ist das Bilden von Rangordnungen dem Menschen in die Wiege gelegt. Schon Kinder bilden permanent Rangordnungen, nach wechselnden Kriterien. Auch nichtmenschliche Primaten legen großen Wert auf soziale Hierarchien. Manche verbringen den größten Teil des Tages damit, Konflikte auszutragen, die aus der Verletzung von Rangordnungen entstehen.

Entgegen diesem Trend zur Bildung natürlicher Hierarchien haben Menschen eine Reihe von Mechanismen entwickelt, Hierarchien abzuschwächen oder sogar zu leugnen, obwohl sie faktisch existieren. Die Entwicklung von Waffen und die kommunikativen Fähigkeiten, die unsere Vorfahren befähigten, Koalitionen einzugehen, sind hier sicher die wichtigsten Faktoren. So ist möglicherweise die auch in Unternehmen zu beobachtende Tendenz, Führungsrollen nicht konsequent anzunehmen, unserem evolutionären Erbe geschuldet, möglichst nicht in die Schusslinie derer zu geraten, die gegenläufige Interessen verfolgen.

Ethnologen fanden heraus, dass in vielen Gesellschaften das Prinzip primus inter pares eine zentrale Rolle spielt: Führung wird akzeptiert, solange diese dem „Untergebenen“ einen Vorteil bringt bzw. im Dienst der Gemeinschaft steht und – zumindest offiziell – damit keine weiteren Privilegien verbunden sind. Es scheint also so zu sein, dass Menschen irgendwann gelernt haben, den Risiken von Machtkonzentration früh zu begegnen. In manchen Gesellschaften sind Hierarchien deshalb auch nicht immer gut zu erkennen. Manche Ethnologen sprechen in diesen Fällen von egalitären Gesellschaften. Doch das wird der tatsächlichen Situationen wenig gerecht. Auch in egalitär wirkenden politischen Organisationsformen streben Menschen permanent nach Status und Macht. Das ist leicht nachzuvollziehen, denn Status und Macht erlauben den privilegierten Zugang zu Ressourcen. Auf der anderen Seite ist eine prominente Stellung in der Gemeinschaft auch mit Pflichten verbunden. Das kann man bereits bei Tieren erkennen. In nichtmenschlichen Primatengesellschaften übernehmen Alphatiere die Führung bei der Verteidigung von Territorien und Ressourcen, wovon eben auch die nachgeordneten Tiere profitieren.

Das Prinzip „besondere Position für besondere Leistung im Interesse der Gruppe“ erklärt, warum auch Mitarbeiter von Unternehmen sehr darauf achten, dass Führung in ihrem Interesse ausgeübt wird. Und es erklärt, warum Führungskräfte besonders dann gut ankommen, wenn sie ihren Führungsstil an die jeweilige Situation anpassen können. Das erklärt aber auch, warum Führung aus einer Machtposition heraus stets auf Widerstand stößt. Menschen akzeptieren Führung, solange ihre Bedürfnisse, ihre Werte und ihre persönlichen Ziele von Führungskräften berücksichtigt werden. Ist das nicht der Fall ziehen sich viele Menschen zurück. Sie nehmen eine innere Schutz- und Schonhaltung an, die zur inneren Kündigung führen kann. Dieser Prozess folgt ebenfalls einer evolutionären Logik. Um mit Gefahren und Stress umzugehen, haben Organismen drei grundlegende Reaktionsweisen entwickelt: die Flucht, der Kampf und das Todstellen (Freezing). Im Unternehmen ist Flucht meistens nicht möglich und Kämpfen wird im Konfliktfall auch nicht immer auf Begeisterung stoßen. Der innere Rückzug bleibt dann oft nur noch als Ausweg. Diese Notfallreaktion ist für aber Unternehmen fatal: Das Dataprozessing wird durch die Ausschüttung von Kortisolen und Noradrenalin abgeschaltet, um möglichst regungslos verharren zu können. Menschen verlieren dann den Zugang zu ihren Ressourcen. Die Leistungsfähigkeit sinkt rapide.

Die Neurobiologie der Macht: Warum verführt uns Macht zu einem Verhalten, das uns schaden kann?

Probleme durch Macht entstehen aber nicht nur auf der Seite der Mitarbeiter. Auch für Führungskräfte selbst kann „Macht“ Gift sein. Führung bedeutet immer einen gewissen Grad an Macht, warum diese dann nicht nutzen? Ein Blick in die neurobiologischen Zusammenhänge menschlichen Verhaltens hilft diese Frage zu beantworten. Der Mensch besitzt in der Grundausstattung ab Werk ein Dominanzerkennungstool. Eine zentrale Rolle dabei spielt der Neurotransmitter Serotonin. Dieser Botenstoff lässt sich bereits bei ganz einfachen Lebewesen nachweisen und ist bei diesen dafür zuständig, sich auf ein Ziel hin zu bewegen oder eben bei geringer Serotoninkonzentration, Bewegung zu hemmen. Bei Primaten hat Serotonin zudem eine ganze Reihe weiterer Funktionen. Eine hohe Serotoninkonzentration erhöht das Selbstbewusstsein, dämpft destruktive Aggression, macht entspannter und führt zu bestimmterem Auftreten. Das ist die gute Nachricht. Die weniger gute Nachricht: Serotonin bewirkt auch, dass sich Menschen ihres Umfeldes viel weniger bewusst sind und dass sie wesentlich enthemmter werden. Im Arbeitsplatzkontext kann dies dazu führen, dass sich Vorgesetzte rücksichtslos verhalten und die Belange ihrer Mitarbeitern aus den Augen verlieren. Serotonin scheint unter anderem die sowieso schon selektive Wahrnehmung des Menschen auf die Menschen und Faktoren zu verschieben, die ebenfalls mit Macht in Verbindung stehen.

Das macht Sinn, denn die Fähigkeit zur selektiven Wahrnehmung bedeutet, dass Lebewesen sich auf die für sie relevanten Informationen fokussieren. Menschen in Machtpositionen verschieben ihre Wahrnehmung der Realität in einer Art und Weise, die für unsere Vorfahren nützlich gewesen wäre. Für die Aufgabe als Führungskraft in heutigen Unternehmen hingegen ist diese Verschiebung mit Nachteilen verbunden, da der Kontakt zur Arbeitsrealität der Mitarbeiter verloren gehen kann. Die Anforderungen an eine Führungskraft haben sich seit den Zeiten, als der Mensch als pleistozäner Wildbeuter lebte, deutlich verändert. In einem Coaching eine Flexibilisierung des eigenen Führungsverhaltens zu entwickeln und dadurch im gutem Kontakt mit Mitarbeitern oder zumindest Assistenten zu bleiben, kann ein wichtiger Erfolgsfaktor für Führungskräfte sein. Diese Mitarbeiter haben gegebenenfalls sensiblere Sensoren, hören die Buschtrommeln besser und haben oft ein empfindlicheres Gespür für die unausgesprochenen Bedürfnisse anderer. Führungskräfte mit eingeschaltetem Macht-Autopiloten hingegen neigen gegebenenfalls dazu, in Mitarbeitern nur noch Stereotypen zusehen.

Wie geht das, mehr Charisma?

Der erste der beiden Charisma-Aspekte, innere Kongruenz, ist ein typisches Thema in Coachings. Im Neurolinguistischen Coaching (NLP), dem sozialen Panorama nach Lucas Derks, dem Hypno-Sstemischen Coaching oder im ROMPC beispielsweise stehen eine Reihe Intervention zur Verfügung, beispielsweise behindernde Glaubenssätze aufzulösen oder Vision, Mission und Identität zu entwickeln. Den zweiten Aspekt von Charisma, nämlich die angemessene Art der Körpersprache zum richtigen Zeitpunkt, kann ein Training vermitteln. Dieses vom Kommunikationstrainer Michael Grinder entwickelte Trainingsformat kann die Attribute entwickeln, die auf Mitarbeiter wirken, und solche, die auf Führungspersönlichkeiten wirken. Führungskräfte sollten in dieser Lesart vor allem mehr Zugänglichkeit entwickeln und die Beziehungsbedürfnisse ihrer Untergebenen kennen. Wenn es die Situation erlaubt, sollten diese eine Kommunikationsform wählen, die verbal und körpersprachlich zum Dialog auffordert. Wenn es die Situation erfordert sollten Führungskräfte und Mitarbeiter glaubwürdig kommunizieren und bestimmt und selbstbewusst auftreten.

Zudem ist es möglich, die beiden Aspekte von Charisma in einem Coaching zu verbinden. Hierzu habe ich ein spezielles Format entwickelt: das Master- und Commander Charisma Format. Sie Interessieren sich dafür? Sprechen Sie mich an!

Weiterführende Literatur:

1. Conniff, Richard (2005). The Ape in the Corner Office. Understanding the workplace beasts in all of us. London: Cyan Books

2. Damasio, Antonio (2001). Ich fühle, also bin ich. Die Entschlüsselung des Bewusstseins. München: List

3. Derks, Lucas (2000).Das Spiel sozialer Beziehungen. NLP und die Struktur zwischenmenschlicher Erfahrungen. Stuttgart: Klett Cotta

4. Goleman, Daniel (2000) Durch flexibles Führen mehr erreichen. Harvard Business Manager 5: 9ff.

5.Grinder, Michael (2005). Führung durch Charisma. Eine Analogie von Hunden und Katzen. Köln: Synergeia

6. Horn, Klaus-Peter & Regine Brick (2006). Das verborgene Netzwerk der Macht. Systemische Aufstellungen in Unternehmen und Organisationen. Offenbach: Gabal Verlag

7. Hüther, Gerald (2007). Biologie der Angst. Wie aus Stress Gefühle werden. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

8. Kunz, Jürgen (2012). change in time. Neurobiologie und Verhaltensökologie im Business-Coaching. Berlin: epubli

9. Mohl, Alexa (2010). Der große Zauberlehrling. Paderborn: Junfermann

10. Rizzolatti, Giacomo & Corrado Sinigaglia (2008): Empathie und Spiegelneurone: Die biologische Basis des Mitgefühls. Frankfurt: Suhrkamp

11.Schmidt-Tanger, Martina (2010). Charisma-Coaching: Von der    Ausstrahlungskraft zur Anziehungskraft. Präsenz-Coaching für Wesentliches. Paderborn: Junfermann

12. Weil, Thomas (2010). Endlich frei von Stress. Innere Blockaden lösen mit ROMPC. Kassel: MEW Medienedition Welt e.K

13. Weil, Thomas (voraussichtlich 2012). FREE the LIMBIC^® Business Consultant Trainingshandbuch. Kassel: MEW Medienedition Welt e.K

14.Zadro, Lisa u.a. (2004). How low can you go? Ostracism by a computer lowers belonging, control, self-esteem, and meaningful existence. Journal of experimental Social Psychology 480: 560 – 567

Auf den ersten Blick spricht vieles für eine variable, am Erfolg orientierte Bezahlung. So werden von deren Protagonisten angeführt: a. Die Mitarbeiter sind durch den variablen Anteil besonders motiviert, wirkt sich doch Leistung sofort im Geldbeutel aus. Mitarbeiter haben so eine Möglichkeit, ihre Leistung selbst zu bewerten. b. Die Mitarbeiter werden nach Leistung bezahlt. Wer weniger Leistung zeigt, erhält weniger Gehalt. Das klingt gerecht. c. Variable Bezahlung erlaubt es, flexibel auf den Markt zu reagieren.

Dass dies so nicht der Fall ist, haben mittlerweile viele Verantwortliche in Unternehmen erkannt. Beispielsweise verschwindet der Akkord-Lohn, der ja ebenfalls nach diesem Prinzip funktioniert, in der Produktion mehr und mehr. Unter Spitzenmanagern oder im Vertrieb hingegen sind flexible Vergütungssysteme noch allgegenwärtig. Warum sie problematisch sein können, zeigen folgende Erfahrungen:

Variable Bezahlung unterstellt Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen bei einem ihrer Leistung angemessenen Festgehalt einen Teil Ihrer Leistung vorenthalten würden.

Zudem gehören finanzielle Anreize nicht zu den drei höchsten Werten der meisten Menschen. Jemandem etwas anzubieten, was er sich nicht wünscht, wird oft als „Schmerzensgeld“ empfunden. Bleibt die versprochene Belohnung zudem aus, kann dies aufgrund der vorher entstandenen Erwartungshaltung als Bestrafung aufgefasst werden.

Werden zudem nur wenige belohnt, können diese extrinsischen Motivationsfaktoren zu starkem Konkurrenzdenken führen. Die Kollegen werden dann zu Hindernissen auf dem Weg zur Belohnung. Eine Ressource, um gemeinsam erfolgreich zu sein, sind sie nicht mehr.

Belohnungen für ganze Teams wiederum führen zu Misstrauen, vor allem dann, wenn das Ziel nicht erreicht wird. Dann nämlich muss ein Sündenbock gefunden werden.

Manche Belohnungen wirken auch deshalb demotivierend, weil Einzelne belohnt werden, der Grund für ihren Erfolg aber viele Väter und Mütter hat. Wenn derjenige, der das Tor schießt zum Superstar wird, aber diejenigen, die seinen Erfolg möglich haben, leer ausgehen, fördert das nicht gerade den Teamgeist.

Zudem neigen Menschen, die für Erfolge belohnt werden z.B. dazu, sich leichtere Aufgaben zu suchen und das Risiko zu scheuen. Des weiteren behindern Belohnungen Innovationen, da es, um erfolgreich zu sein, der sicherste Weg sein kann, das zu tun, was sich in der Vergangenheit bewährt hat. Neue Herausforderungen hingegen können erst mal den persönlichen Erfolg mindern.

Flexible Bezahlung führt zu einem weiteren Phänomen, dass Sie möglicherweise aus Zielvereinbarungsgesprächen kennen. Diese werden zu Gehaltsverhandlungen. Mitarbeiter versuchen dann, die zu erreichenden Ziele nach unten zu definieren. Ihr Ziel ist nicht mehr die gemeinsamen Ziele und Meilensteine des Unternehmens zu erreichen. Statt dessen wird das Gehalt optimiert und alles was nicht unmittelbar diesem Ziel dient vermieden.

Motivation

Ein Blick in unsere evolutionäre Vergangenheit erklärt, warum Menschen nicht durch Geld alleine motiviert werden können. Der Mensch ist ein soziales Wesen. Erfolg und Misserfolg hingen schon bei unseren steinzeitlichen Vorfahren stark davon ab, Teil einer Gemeinschaft zu sein. Es ist für die meisten Primaten im allgemeinen und den Menschen im besonderen hochgradig belastend, sich nicht als integriertes Mitglied der Gemeinschaft zu fühlen. Menschen verbringen sehr viel Zeit am Arbeitsplatz. Besonders durch die steigende Individualisierung in der Gesellschaft stellt für viele Menschen das Arbeitsumfeld die „moderne Herde“ dar. Die Zugehörigkeit zu dieser „Herde“ ist der am meisten motivierende Faktor. Woran Menschen erkennen, anerkannt in der Gemeinschaft zu sein, kann sehr unterschiedlich sein. Menschen sind sich ähnlich und doch so verschieden.

Dass vor allem intrinsische Motivation und damit Ziele, die ein Mitarbeiter selbst erreichen möchte und kann von großer Bedeutung sind, wurde bereits in den 60er Jahren von dem Arbeitswissenschaftler Herzberg postuliert. Mittlerweile haben das viele Studien empirisch belegt. Zudem wird diese Sichtweise von aktuellen Forschungsergebnissen der Neurobiologie bestätigt. Menschen erkennen ihren Erfolg am Grad der Anerkennung, die sie für ihre Arbeit erhalten; daran, dass sie Einfluss nehmen können und ihnen Verantwortung übertragen wird;  sie erkennen es an der Sicherheit, die man ihnen vermittelt und daran, einen spezifischen Beitrag zum Erfolg leisten zu können; und sie erkennen es an gerechter Behandlung gegenüber sich selbst, und auch gegenüber Kollegen. Aber auch Faktoren wie „in seiner Einzigartigkeit gesehen zu werden“, „durch andere initiiert zu werden“ oder verlässliche Werte und Absprachen können von Bedeutung sein. Neurobiologisch bilden sich diese Bedürfnisse beispielsweise in der Wirkung des Hormons Testosteron ab. Dieses sorgt dafür, dass Mitarbeiter nach einem Erfolg mit selbstsicherer Haltung die nächste Herausforderung angehen. Werden hingegen Mitarbeiter für Fehler verantwortlich gemacht oder ihre Leistungen nicht gewürdigt, können sie sich durchaus als „gelernte“ Verlierer empfinden und sich entsprechend verhalten. Das ist besonders dann fatal, wenn die Gründe für die Fehler nicht oder nicht nur bei dem Mitarbeiter liegen, sondern an unzureichender Führung.

Es mag im Einzelfall Situationen geben, die eine variabel Bezahlung sinnvoll erscheinen lässt. Jedes Unternehmen ist in einer anderen Situation und braucht eigene gute und auf es zugeschnittene Lösungen. Ich möchte auch nicht den Eindruck erwecken, als sei ein Unternehmen dafür verantwortlich, die elementaren Beziehungsbedürfnisse von Menschen zu befriedigen. Auf die „Natur“ des Menschen Rücksicht zu nehmen um dafür zu sorgen, dass nicht völlig unnötiger Stress die Mitarbeiter am eigentlichen Arbeiten hindert, kann dennoch im Interesse des Unternehmens sein.

Hieraus können folgende Empfehlungen abgeleitet werden: Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter an stark motivierenden Zielen arbeiten. Ziele werden gemeinsam und durch gute Zusammenarbeit erreicht. Sorgen Sie bei diesen Zielen für eine Balance zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter, der Kunden und der Investoren bzw. Geldgeber.

Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter für sich messbare Ziele daraus ableitet. Dabei motivieren besonders die Ziele, die Mitarbeiter sich selbst setzen und nicht die, die ihnen von anderen diktiert werden. Handeln Sie konsequent bei Zielabweichungen. Haben Zielabweichungen keine Konsequenzen, verliert ein Ziel seine Wirkung. Bezahlen Sie Ihre Mitarbeiter nach Leistung mit einem Festgehalt. Gut kann es auch sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter am Ende eines Jahres bei Erfolg des Unternehmens belohnen. Den speziell dafür vorgesehenen Topf können Sie beispielsweise nach Abteilungen aufteilen und den jeweiligen Führungskräften eine Aufteilung nach Leistung ermöglichen. Machen Sie diese Vorgänge transparent und legen Sie dafür klare und für alle nachvollziehbare Kriterien fest (vgl. Heinrich 2012).

Weiterführende Literatur:

1. Frey, Bruno & Margit Osterloh (2000). Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden: Gabler

2. Herzberg, Frederic (1968) One More Time: How Do You Motivate Employees?Harvard Business Review (January-February): 53-62

3. Goleman, Daniel (2000) Durch flexibles Führen mehr erreichen. Harvard Business Manager 5: 9ff.

4. Heinrich, Stephan (2012). Zuckergeld und Peitsche. Statt Abrechnung, Ausnutzung und Aberwitz zurück zu Leistung, Laune und Leidenschaft. Norderstedt: Books on Demand

5. Kohn, Alfie (1993). Punished by Rewards: the Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Boston: Houghton Mifflin

6. Kunz, Jürgen (2012). change in time. Evolutions- und Neurobiologie im Business-Coaching. Berlin: epubli

7. McDermott, Ian & Joseph O´Connor (1999). NLP für die Managementpraxis. Paderborn: Junfermann